fi

11. Vanhat asteikot uusiksi

11. Vanhat asteikot uusiksi

Hikeä ja hurmosta ei esitellyt niinkään sitä, miten menestyneissä yrityksissä toimitaan, vaan mitä niissä ajatellaan erityisesti kolmesta keskeisestä asiasta: tuloksesta, henkilöstön johtamisesta ja asiakkaista. Näiden kolmen järjestys on oleellinen asia.

Jos tulos on tärkein, henkilöstöä ja asiakkaita käytetään hyväksi tuloksen tekemisessä. Jos asiakas on tärkein, ei voi ohittaa henkilöstöä, koska he asiakkaita ns. "etulinjassa" palvelevat.

Pohjoisamerikkalaisessa pikkukaupungissa Norwalkissa sijaitseva Stew Leonard's on legenda, jonka ällistyttävästä palvelusta kaikki palvelun ja kaupan asiantuntijat ovat kuulleet ja lukeneet tarinoita.

Tom Peters kertoi kirjassaan Intohimo menestykseen tyypillisen Stew-tarinan: Leonard sai kirjeen paikalliselta hautausurakoitsijalta, joka kertoi erään naisen pyytäneen, että arkkuun pannaan joitakin hänen rakkaimpia tavaroitaan pakattuna Stew Leonard'sin muovikassiin, koska se oli ollut hänen suosikkikauppansa.

Eräällä opintomatkalla menimme kauppiaiden kanssa katsomaan, oliko legenda maineensa veroinen. Nähdessämme julkisivun petyimme, mutta kiertäessämme myymälää aloimme ymmärtää, miksi tuo kauppa myi neljä kertaa enemmän kuin samankokoiset kaupat keskimäärin.

Kun olimme ylittäneet tutustumiseen varatun kolme varttia tunnilla, palasimme bussiin ja kajautimme spontaanisti kolme eläköön-huutoa. Pisteyttäessämme kokemaamme kauppa sai kouluarvosanoilla neljästä kymmeneen pisteitä 14! Meillä oli ollut käsitys hyvästä kaupasta, mutta vanhan asteikkomme kymppi meni uusiksi.

Stew Leonard´s teki tempun, johon harvat pystyvät. Se sai meidät INNOSTUMAAN, yllättymään. Se sai meidät nauramaan, viihtymään. Se sai meidät tuntemaan itsemme tervetulleiksi, ihan kuin meitä olisi odotettu.

Miten se sen teki? Ei aavistustakaan. Kiersimme myymälää, tulimme hyvälle tuulelle, tempauduimme mukaan kaupan rentoon menoon.

Asiakas huutaa hiljaa

"Asiakas on kaiken toiminnan tarkoitus", kiteyttää johtamisgurujen ykkönen Peter F. Drucker. Ilman asiakkaita yrityksiä ei tarvita. Ilman asiakkaita kenelläkään ei olisi työtä.

Asemansa sokaisema johtaja ei ole erityisen kiinnostunut asiakkaista. Hänelle asiakkaat ovat keino, eivät ihmisiä. Jokainen työelämässä toimiva vannoo asiakkaan nimiin, mutta jostain syystä tämä tunne ei välity asiakkaille asti.

Kuulin tarinan lääkäristä, joka ajoi pahan kolarin matkalla palaveriin, jonka aiheena oli terveyshuollon kehittäminen. Hän oli shokissa eikä pystynyt arvioimaan, kuinka pahasti oli loukkaantunut. Jokainen liike sattui hirveästi.

Sairaalassa hänet jätettiin yksin odottamaan lääkärin tuloa. Avuttomana ja hädissään hän laski minuutteja. Kun ovi lopulta avautui, sisään tuli hoitaja kädessään lomake ja kynä.

Hoitaja kysyi: "Onko suolenne toiminut?"

Lääkäri järkyttyi ja närkästyi. Hän on hädässä, ja joku kysyy tyhmiä! Ei hän sitä kuitenkaan hoitajalle sanonut, vaan antoi asiallisen vastauksen.

On eri asia olla potilaana sairaalassa ja istua lääkärinä suunnittelemassa terveydenhuoltoa. On lähes mahdotonta eläytyä toisen tilanteeseen. Asiakas on arvoitus, myös itselleen. Hän ei tiedä etukäteen eikä muista jälkikäteen, miten toimii tai toimi tietyssä tilanteessa. Niinpä hän ei osaa kuvata tuntemuksiaan niin, että se menisi päättäjille perille.

Ottaisiko koira keksin?

Perinteinen asiakasajattelu tuottaa keskinkertaisia palveluja, koska siinä keskitytään liikaa tarpeiden tyydyttämiseen eikä elämyksen tuottamiseen. Jos haluaa, että asiakkaat kulkevat kylillä kehumassa yrityksen palvelua, pitää tehdä jotain sellaista, jota he eivät osaa edes odottaa. Tähän ei useimmissa yrityksissä pyritä, saati rohkaista henkilöstöä. Arvelen tietäväni, miksi McDonald's on menestynyt siitä huolimatta, että sitä kritisoidaan milloin mistäkin asiasta.

Saimme kokea tämän Kouvolassa vuosia sitten. Menimme perheen kanssa McDonald'sille syömään. Pojat toivoivat, että syödään autossa. Ajoin autokaistalle ja lueteltuani tilauksen neitonen luukulla kysyi yllättäen:

"Ottaisiko koira keksin?"

Hämmennyin kysymystä, mutta sitten tajusin, että vaimoni siskon kaksi koiraa olivat mukanamme. Ajattelin, että tässä haetaan lisämyyntiä, ja kieltäydyin kekseistä. Neitonen kuitenkin ojensi minulle kaksi pientä koirankeksiä ja selitti, että ne annetaan koiralle siinä vaiheessa, kun alamme syödä omia annoksiamme. Ja talo tarjoaa.

Olin vaikuttunut. Kyllä ne osaavat, koiratkin palvellaan. Auton tunnelma oli kuin taikaiskusta muuttunut, kun Ronald McDonald lahjoitti Urholle ja Pipsalle ikiomat keksit! Paljon ei asiakkaan ilahduttamiseksi tarvitse tehdä, mutta sitäkään vähää ei aina vaivauduta miettimään.

Jos johtaminen ja markkinointi nähdään eri asioina, asiakas unohtuu tai muuttuu toiminnan kohteeksi. Kun ne nähdään saman asian eri puolina, johtajan suhde johdettaviin muuttuu. Hän tarvitsee toisia ihmisiä onnistuakseen tehtävässään, mutta ei saa heitä puolelleen komentamalla vaan kuuntelemalla, ei valtaa käyttämällä vaan valtuuttamalla, ei rankaisemalla vaan rohkaisemalla.

Rakasta tai lähde pois!

Hikeä ja hurmosta perustuu kirjoihin ja lehtijuttuihin. Valitsin firmat, joista oli saatavissa tietoa. Nokian renkaissa ja SOLissa vierailin, samoin McDonald'sissa. Nokian ja Marimekon ihmisiä jututin luentojen yhteydessä. Rabbe Grönblomia haastattelin yhden iltapäivän.

Herkistyn muistellessani Rabben tapaamista. Hän kertoi oman tarinansa, joka oli kaikkea muuta kuin helppo. Aika tyypillinen yrittäjätarina se silti on, joskin poikkeuksellisen menestyksekäs. Jo ennen Kotipizzan perustamista Rabbe kertoi oppineensa kullanarvoisen läksyn:

"Vain se, joka voi hyvin, voi antaa hyvää palvelua. Vaikka olisi mikä sprigi [juhlapuku] päällä ja kaikki tekniset vempaimet, ne eivät auta, jos itse ei voi hyvin. Työntekijöitä pitää rakastaa. Jos siihen ei pysty, pitää lähteä pois. Ihminen aistii, jos joku ei tykkää, vaikkei sanaakaan sanottaisi."

Rabbe kertoi, miten hän matkusti Vaasan työporukkansa kanssa Kuusamossa ja Kilimanjarolla, miten syvästi hän oppi arvostamaan ihmisiä kuunnellessaan heitä nuotion loimussa erämaassa tai vuoristovaelluksilla, miksi hän halusi kerran vuodessa Kotipizzan väen pukeutuvan parhaimpiinsa ja mitä vuosi purjeveneessä perheen kanssa hänelle merkitsi.

Tapaamisen jälkeen Rabbe tuli kyydissäni Interistä Katajanokalle. Joku Kotipizza-yrittäjä soitti hänelle ja kanteli pahansuovasti toisesta yrittäjästä. Rabben reaktio oli ällistyttävä. Hän kysyi soittajalta, onko hän yrittäjänä onnellinen.

Puhelun jälkeen Rabbe selitti, että jos ihminen ei saa kicksejä työstään, hän alkaa valittaa toisten tekemisistä. Ei ole helppo olla kuuman uunin vieressä kuutena päivänä viikossa, palvella asiakkaita ja huolehtia kaikista yrityksen asioista. Jos tähän ei ole valmis, ei pidä ryhtyä yrittäjäksi.

Sama ihmiskuva sävytti kaikkia kirjassa kuvaamiani huippujohtajia. He olivat syvästi kiinnostuneita ihmisten tunteista. Sam Waltonin tapa mennä rekkakuskien taukotupaan aikaisin aamulla munkkipussin kanssa on osoitus arvostuksesta ja ymmärryksestä, jota harvoilla pienempien yritysten johtajilla on yrityksen todellisesta työstä ja sen tekijöistä.

Anita Roddick ei halua, että yhdestäkään The Body Shopin pääkonttorissa työskentelevästä tulee pitkästynyt kelloon katsoja. Hän järjestää vapaaehtoisille viikon matkan Romanian lastensairaalaan, jotta he näkisivät oman työnsä toisin. Ingvar Kamprad loi jo 1950-luvulla Ikeaan henkeä viemällä koko henkilöstön matkalle Roomaan, Riminille, Berliiniin ja Brysseliin.

Kuka heistä teki kelopuita?

Voi miten oikeaan Tom Peters osuukaan todetessaan, että "keskinkertaisuutta palvovat johtajat ovat tehneet yrityksistä tylsyyden bunkkereita, jotka imevät ihmisistä elämän mehun". Tämä lause nousi monta kertaa mieleeni katsellessani menoa yrityksissä ja laitoksissa. Eivätkä he edes huomaa tätä, en minäkään esimiehenä ollessani tajunnut, miten vähään tyydyn.

Robert Towsend toteaa, että ihmiset ovat "ruosteessa, koska yritystä pyörittävät periaatteet, säännöt ja systeemit ovat kahlinneet ja masentaneet heidät". Huonoa johtamista ei ole rikoslaissa määritelty rangaistavaksi teoksi, mutta rangaistus siitä seuraa, koska innottomat ihmiset tekevät työnsä huonosti.

Alaistaitoja henkilöstöltä edellyttävät johtajat ymmärtävät huonosti ihmisen käyttäytymisen alkeet. He itse ovat osasyyllisiä organisaatiossa vallitsevaan apeuteen, ja tämän toistan kirjassani monta kertaa ja monella suulla. Inhoan sanaa "alaistaidot" sydämeni pohjasta, mutta onneksi sitä ei enää kehdata juurikaan käyttää.

Yksi suosikeistani on tarina liikkeenjohdon kovimmasta gurusta Peter F. Druckerista. Luennoidessaan johtajille hän kysyi, onko heillä alaisinaan "kelopuita", heikosti sitoutuneita ihmisiä. Monet nostivat kätensä ja nyökyttelivät. Drucker kysyi, olivatko ihmiset tällaisia jo silloin, kun heidät palkattiin, vai onko yritys tehnyt heistä sellaisia.

Toinen hieno yksityiskohta liittyy käyttäytymismalliin, jonka kuulin Keijo Tahkokalliolta päiväkodin vanhempainillassa. Keijo sanoi, että opimme jo lapsena, että tärkeämpää kuin saada opettajan kehuja on onnistua välttämään hänen moitteitaan. Voi miten totta!

Haluamme onnistua, mutta vielä enemmän haluamme välttää epäonnistumisen tunnetta. Siksi alamme välttää asioita ja tilanteita, joissa saatamme tulla satutetuksi. Jos lapsi saa pyörän mutta pelkää kaatumista, hän ei koskaan opi ajamaan. Kun aikuinen saa hurjan haasteen, hän pelkää mokaamista niin, että ei edes yritä onnistua.

Paatosta ei puutu

Kun nyt 16 vuotta myöhemmin selailen Hikeä ja hurmosta, en oikeastaan enää ihmettele, että Jukka Hienonen pitää sitä parhaana suomeksi kirjoitettuna johtamisoppaana. Jukka vastasi kirjan ilmestymisen aikaan Stockmannin tavarataloista ja pyysi minut puhumaan sekä Stockan esimiehille Finlandiatalossa että henkilöstölle Espoon LänsiAuto Areenalla. Jälkimmäinen keikka johti hienoon yhteistyöhön Speakers Forumin kanssa.

Kirjoitin tekstin moneen kertaan, ja materiaalia kerätessäni vakuutuin lisää, että olemme Esan kanssa oikealla asialla, mutta emme todellakaan yksin. Monet olivat samoja pohtineet ja sanoiksi pukeneet. Paatosta ei tekstistä puutu.

Sain paljon hyvää palautetta yllättäviltäkin tahoilta, ja saan edelleen. Kukaan ei ole päin näköä sanonut, että olen väärässä. En tiedä, kuinka hyvin onnistuin kirjan tavoitteessa saada "tavalliset työtiistait tuntumaan vähemmän työltä ja enemmän elämältä". Asiaani uskoin, mutta en sokeasti.

Ihan tahallani sanoin asiat suoraan. Jokaista vahvaa sanaa harkitsin huolella. Halusin muuttaa johtamista, mutta en loukata tai liioitella. Mietin pitkään, onko sopivaa aloittaa kirja niin kuin aloitin: "Toivon, että olisin väärässä. Mielestäni ihmisiä kohdellaan työpaikoilla sikamaisen huonosti."

En ole lausetta katunut, enkä mieltäni muuttanut. Sitä olen kyllä joutunut korostamaan, että syyttävä sormeni ei osoita vain johtajiin, vaan kaikkiin työpaikalla. Työpaikkakiusaamisesta ei tuolloin paljon puhuttu, vaikka oli sitä tietenkin jo tuolloin.

Keikkakalenterini täyttyi kirjan julkaisemisen jälkeen, ja syksy oli suorastaan ruuhkainen. Myös luentojen vastaanotto oli innostunut.

Kirjan jälkeinen tyhjä olo jäi lyhyeksi, sillä jo puolen vuoden päästä alkoi mielessä muhia uusi teema. Seuraavan kirjan teema oli itsensä johtaminen. Tämä ei ollut tiedossa kirjoittaessani kirjan loppukappaletta:

Monet etsivät elämää juoksemalla pakoon itseään. Toiset odottavat peukut pystyssä onnen tipahtavan syliin. Ja elämä koko komeudessaan on lähempänä kuin luulemmekaan - tavallisten ihmisten tavattomissa teoissa. Ne ovat sitä elämän ihmettä ja arjen taikuutta, jota jokainen syvällä sisimmässään haluaa omassa arjessaan nähdä, kokea ja olla mukana tekemässä.