20. Käymme yhdessä ain'

20. Käymme yhdessä ain' 

Esa Saarinen opetti minulle uuden version nosteen käsitteestä. Fysiikassa noste tarkoittaa voimaa, joka nostaa kappaletta ylöspäin. Me määrittelimme sen voimaksi, jolla ihmiset nostavat toisiaan. Sen ansiosta pystymme sellaiseen, mihin emme yksin pystyisi, löydämme uuden vaihteen, teemme ihmeitä. Noste kohottaa meidät arkisen yläpuolelle ja herättää tunteen, että elämä on isosti läsnä.

Noste vaikuttaa kahteen suuntaan: saamme sitä, mutta myös annamme. Meillä kaikilla on kyky nostaa toisia. Monet pihtaavat tämän kyvyn käyttöä sillä seurauksella, että monet elävät akuutissa nosteen puutteessa. Tämä on kyllä todella surullista ja tyhmää.

Mitä isompi haaste, sitä enemmän tarvitsemme tukea toisilta. Noste testataan ryhmän joutuessa vaikeuksiin. Lyövätkö ihmiset silloin viisaat päänsä yhteen vai alkavatko he syytellä toisiaan?

Kun nostetta on, kaikki aistivat sen, ja kun se puuttuu, jokainen tuntee sen nahoissaan. Olemme suorastaan riippuvaisia nosteesta. Jos nostetta olisi enemmän, moni turha tabletti jäisi ottamatta!

Kun perustimme Nostetuotannon ja minusta tuli nostemestari, taisin Esan ohella ainoita, jotka nosteen käsitteestä puhuivat. Nyt emme enää onneksi ole.

Nosteen tuottamiseksi pitää tunnistaa myönteiset voimat ja toisaalta kielteisen kierteen käynnistävät ilmiöt. Yhteistyön näkeminen systeemisenä vapauttaa syyllisten etsimiseltä, ja huomio kohdistuu syihin ja seurauksiin.

Nostetta tuottavia tekijöitä

  • yhteisiksi koetut isot haasteet
  • rohkeus tavoitella ihmeitä
  • onnistumisen kokemukset
  • luottamus ihmisiin
  • rohkaistaan riskien ottamiseen
  • systeemiajattelu ja kokonaisnäkemys
  • avoimuus ja hyvä tiedonkulku
  • aito ihmisten kunnioitus
  • arvonanto
  • riittävät valtuudet ja pelivara
  • se, että pelisäännöt ovat samat kaikille
  • yhteinen historia
  • vaikeuksista selviäminen
  • oikeudenmukainen palkitseminen
  • yhteishenki ja me-mieli

Nosteen esteitä

  • oman edun tavoittelu
  • tyytyminen tavanomaiseen
  • toistuvat epäonnistumiset
  • ihmisten kyttääminen
  • pelon ja epävarmuuden lietsominen
  • reviiriajattelu ja osaoptimointi
  • epäluulo ja juoruilu
  • huonosti kätketty halveksunta
  • arvonriisto
  • epäselvät vastuualueet
  • sääntöjä tulkitaan yksilön mukaan
  • syyllisten etsiminen
  • historialliset rasitteet
  • huumori ja yhdessä nauraminen
  • totisuus ja turhat muodollisuudet
  • kannustuksen kulttuuri
  • selän takana pahan puhuminen
  • henkinen hierarkia ja byrokratia
  • itsekeskeisyys ja minä-mieli

Nosteen eteen pitää nähdä vaivaa. Sitä voi myös johtaa. Ei se silti mikään tilaustavara ole.

Voiko kakun syödä ja säästää?

On tärkeää ymmärtää, että ihmisten yhteispeli on paradoksista ja sisältää jännitteitä. Sama asia voi olla samalla kertaa sekä uhka että huikea mahdollisuus, vaara ja välttämättömyys, hyve ja haitta.

Paradoksi tarkoittaa ristiriitaista väitettä, joka on samalla sekä totta että tarua. Paradoksien maailmassa asiat eivät ole joko niin tai näin, ne ovat sekä niin että näin.

Kaksi eri mieltä olevaa ihmistä voivat kumpikin olla oikeassa - tai molemmat väärässä. Toista voi rakastaa ja vihata. Ehdottomia sääntöjä pitää joskus rikkoa. Sama ohje tepsii ja tuhoaa. Kuri voi toteutua antamalla toimijoille vapaat kädet.

Jotta yhteistyö sujuisi, ryhmässä pitää olla oikea yhdistelmä yksilöllisyyttä ja yhteisöllisyyttä. Ihmisten välillä pitää olla sopivasti jännitteitä, kuria ja vapautta ei saa olla liikaa eikä liian vähän, pitää olla riittävästi tunteita, mutta ei saa olla tunnevyöryjen armoilla. On tasapainoteltava kohtuuden ja oikean määrän välillä. Jotakin asiaa voi olla liikaa ja liian vähän riippuen siitä, kuka asiaa arvioi.

Yhteispelin paradoksiluonteen ymmärtäminen auttaa hyödyntämään ihmisten välistä dynamiikkaa ja prosessi- ja systeemiluonnetta. Tulee hyväksyä, että ihmisten toimiessa yhdessä jännitteitä syntyy aina. Paradokseihin liittyy vahvasti sana mutta.

Seuraavat kymmenen teesiä kuvaavat, miten paradoksit ilmenevät ryhmässä ja miten niitä voi hyödyntää.

1. Saa olla oma itsensä, mutta ei saa tehdä mitä lystää.

Vahva ryhmä tarvitsee omilla aivoillaan ajattelevia yksilöitä. Vahvat eivät kuitenkaan saa murskata muita, dominoida ryhmää ja sanella ehtoja tavalle toimia yhdessä.

Jos yksilön mahdollisuutta toteuttaa itseään rajoitetaan liikaa, ryhmästä tulee ponneton ja muodollisen yhtenäinen joukko. Jos taas yksilöt haluavat vain toteuttaa omia mielihalujaan, he eivät ole sisäistäneet kurin tärkeyttä vahvan ryhmän rakentamisessa. Kuri on nosteen ensimmäinen ehto.

2. Ihmisiä voi johtaa, mutta ei saa alistaa.

Ryhmää pitää johtaa. Johtaja ei saa olla tuuliviiri, jota yleinen mielipide tai äänekkäät yksilöt pyörittävät. Jos johtaminen on itseään täynnä olevan öykkärin egonrakennusta, ihmisten elintila kutistuu.

3. Pitää olla eri mieltä, jotta syntyisi yksimielisyys.

Hyvin johdetussa ryhmässä saa ilmaista eriävän mielipiteen. Eri mieltä olevia kuuntelemalla löytyy hyvä ja aidosti yhteinen kanta.

Jos kaikki ovat samaa mieltä kaikesta, ei synny todellista yksimielisyyttä mistään. Laimea mukautuminen johtaa ryhmän elinvoiman vähenemiseen. Ryhmän jäsenet sopeutuvat, mutta eivät heittäydy yhteiseen tekemiseen.

4. Voi olla eri mieltä olematta eri puolilla.

Yhteisen tahdon hiominen edellyttää epäilyä, uhmaa ja kyseenalaistamista. Asioita katsotaan kaikilta kanteilta ja voidaan olla ihan eri mieltä. Vahvassa ryhmässä erimielisyys ei johda pysyvään vastakkainasetteluun. Yhdistävät tekijät estävät jäseniä asettumasta barrikadin eri puolille.

5. Pitää jaksaa, mutta myös osata lopettaa.

Uudet asiat eivät aina heti ota tulta. Ei pidä luovuttaa liian aikaisin, mutta jossakin vaiheessa on fiksua lakata hakkaamasta päätä seinään ja kokeilla jotain muuta. Vahvassa ryhmässä ei anneta periksi ensimmäisen iskun tullessa, vaan testataan erilaisia vaihtoehtoja ja opitaan yhdessä, kunnes lopulta löydetään toimiva malli.

6. Kuri on tapa rohkaista eikä keino rangaista.

Ryhmässä pitää olla sääntöjä ja kurinalaisuutta, normeja ja sanktioita, mutta kontrolli ei saa olla itsetarkoituksellista. Kurittomuus ja sääntöjen uhmaaminen voivat pelastaa ryhmän tuholta.

Kurista ei kuitenkaan saa tulla itseisarvoa. Ratkaisevaa ei ole kurin määrä ja muodot, vaan sen tarkoitus. Kuri ei ole rangaistus, vaan toiminnan sisäisen ryhdin ehdoton edellytys ja kaikkien yhteinen etu. Sillä rohkaistaan käyttämään valtaa oikein.

7. Ei pidä muuttaa sitä, mikä toimii.

Asiakkaiden ja ympäristön muuttuessa toimintaa pitää muuttaa, mutta ei ole viisasta koskea toiminnan kivijalkoihin. Kaikki ei muutu eikä hyvää pidä hylätä vain siksi, että se on vanhaa!

8. Tunteita voi ohjata.

Elämisessä ja työssä pitää olla intohimoa ja suuria tunteita. Tunteet kuuluvat ihmisyyteen, mutta ne eivät saa ottaa ohjaksia. Tunnetiloja voi ja pitää ohjata, ne eivät saa olla pitelemätön luonnonvoima. Vahvassa ryhmässä saa osoittaa tunteensa, mutta tunnetiloilla ei saa terrorisoida muita.

9. On kivaa, koska on kovaa.

Elämässä pitää viihtyä ja tekemisen pitää olla hauskaa, mutta on typerää valita tehtäviä vain sen mukaan, onko niitä mukava tehdä vai ei. On tehtäviä, jotka pitää tehdä, koska ne pitää tehdä.

10. Onnistuminen on prosessi eikä päämäärä.

Onnistumiset ovat tärkeitä ja niistä pitää osata nauttia, mutta matkan on jatkuttava. Pitkään jatkuva menestys voi turruttaa ja tehdä ylimieliseksi. Tyhmimmät päätökset tehdään usein menestyksen huumassa.

Onnistumisen hetkinä on helppo pitää yllä hyvää henkeä, mutta kriisi yllättää aina ennemmin tai myöhemmin. Silloin testataan, miten aitoja ja syviä ovat ryhmän jäsenten väliset siteet.

Järkevä, tunteva ja henkevä

Yksi suosikkiajattelijoistani, englantilainen fyysikko ja filosofi Danah Zohar esittää kirjassaan Spiritual Capital, että yksilön ja yhteisön tasapainoinen kehittäminen edellyttää kolmen erilaisen ajattelutavan hallitsemista. Tarvitsemme

1. järkiälyä pystyäksemme loogiseen ajatteluun ja tajutaksemme aineellisen maailman lainalaisuuksia.

2. tunneälyä ymmärtääksemme itseämme ja tullaksemme toimeen toisten kanssa.

3. henkiälyä hahmottaaksemme kokonaisuuksia ja kokeaksemme merkityksiä.

Aivoissa on Zoharin mukaan oma alue kullekin älykkyyden muodolle. Järjen alue löytyy pääosin vasemmalta, tunteet oikealta ja henki keskeltä ja takaosasta. Vasta aivojen toimiessa yhdessä ja pakettina syntyy kokonainen ihminen. Sellainen ihminen on järkevä, tunteva ja henkevä.

Järjen yksiulotteisuus ja tunteiden ailahtelevuus tekevät elämästä kapeaa ja kipeää. Järki antaa olemiselle ja tekemisille syyn tai selityksen ja tunne sisällön, mutta henki antaa syvyyden ja tarkoituksen, mielen ja mielekkyyden.

Järjen ja tunteen hallitsemasta elämästä puuttuu pointti. Se on tekemistä tekemisen vuoksi. Jos järki määrää, toimitaan kuin kone. Jos tunne määrää, toimitaan kuin tuuliviiri tunnelmien mukaan. Kun henki määrää, tehdään sitä, mikä on tähdellistä tulla tehdyksi.

Henkiälyä tarvitaan aina, kun elämä heittää eteemme sellaisen haasteen, johon meillä ei ole valmista toimintamallia. Järki ja tunne riittävät mainiosti silloin, kun arki rullaa rutiinilla ja selviämme tehtävistä eilen opituilla opeilla. Mutta epävarmuus tunkee tajuntaan, vaikka vetäytyisi luostariin tai vuorille.

Zoharin mukaan henkiälykkäillä ihmisillä ja yhteisöillä on 12 yhteistä ominaisuutta:

  • tietoisuus itsestä,
  • tilanneherkkyys ja omatoimisuus,
  • tarkoitus- ja arvo-ohjautuvuus,
  • holismi ja systeemitaju, kokonaisuuksien taju ja ymmärrys asioiden yhteyksistä,
  • myötätunto,
  • monimuotoisuuden arvostus,
  • riippumattomuus eli halu päättää omista asioista,
  • kyseenalaistamisen kyky,
  • rohkeus muuttaa vanhoja kantoja,
  • vastoinkäymisistä oppiminen,
  • nöyryys ja
  • kutsumuslähtöisyys.

Henkiäly toimii vain silloin, kun järki ja tunteet eivät liikaa hallitse ihmisen ajattelua. Halu selittää kaikki numeroilla tai käsitteillä tai tunnepitoinen suhtautuminen asioihin estää meitä ymmärtämästä asioiden todellista arvoa.

Henkisesti rikas yhteisö sopeutuu sutjakasti ympäristönsä muutoksiin, koska se uskaltaa kyseenalaistaa omat toimintamallinsa heti, kun ongelmia ilmaantuu. Ja epäkohtia paremminkin haetaan kuin pelätään. Henkinen voima tulee uskosta selviytyä vaikeuksista.

Älä ole positiivinen!

Tarkoituksesta ja arvoista lähteminen on yksi keskeisistä tekijöistä positiiviseksi psykologiaksi kutsutussa tieteenhaarassa. Se sai alkunsa, kun amerikkalaiset psykologit Martin Seligman ja Mihaly Csikszenmihalyi katsoivat perinteisen psykologian painottuvan liikaa mielen sairauksiin parantamiseen eikä onnistumiseen.

Barbara Fredrickson, yksi koulukunnan suurista, on tutkinut myönteisyyden vaikutusta ihmiseen, ja hän piti kesällä 2010 aiheesta upean esityksen Aalto-yliopistolla Otaniemessä. Hän totesi, ettei edusta positiivista ajattelua eikä suosittele sitä kenellekään.

"Älä ole positiivinen!" oli Fredricksonin hämmentävä viesti, koska se voi "myrkyttää mielesi". Sen sijaan kannattaa kehittää sellainen mielenlaatu, joka vahvistaa myönteisiä tunnetiloja. Parhaiten tämä tapahtuu tunnistamalla ne ja heittäytymällä niihin.

"Kielteisyys on tärkeää", hän korostaa myös kirjassaan Positivity, sillä "kukaan ei voi kukoistaa ilman sitä."

Fredrickson korostaa erityisesti myönteisten ja kielteisten ajatusten suhdetta. Myönteisiä pitää olla kolme kertaa enemmän kuin kielteisiä.

Silloin ihminen voi hyvin. Jos suhde on alle kolme, ihminen ei viihdy omassa elämässään.

Jokainen voi vaikuttaa tähän suhteeseen. Samalla tavalla kuin tarkkailee syömäänsä ravintoa tai pankkitilin saldoa, voi tarkkailla mielensä tiloja. Myönteisyys ilmenee kymmenenä tunteena, joita ovat ilo, kiitollisuus, tyyneys, mielenkiinto, toivo, ylpeys, hilpeys, inspiraatio, kunnioitus ja rakkaus. Kaikki ovat luontaisia ja olemassa. Niitä ei tarvitse opetella, mutta niitä voi oppia.

Myönteiset tunteet vaikuttavat kolmella tavalla: ne avaavat mielen näkemään mahdollisuuksia ja ne muuttavat sekä meitä että ihmissuhteitamme. Aivoilla kestää kuitenkin kolme kuukautta päästä eroon pahasta tavasta ja oppia uusi käytäntö.

Kaikilla on kolmet aivot

Myös aivotutkija Robert K Cooper ravistelee rajusti totuttuja ajatuskaavoja kirjassaan The Other 90 %.

Cooper esittää, että meillä on yhden sijasta kolmet aivot: yhdet päässä, yhdet sydämessä ja yhdet vatsan alueella. Tiede keskittyy päässä olevien aivojen tutkimiseen, mutta kahdet muutkin aivot ovat meille tärkeitä viestintuojia. Sydämestä on puhuttu lähinnä runollisin kielikuvin ja vatsassa olevista "aivoista" lähinnä koomisin termein.

Cooper esittää, että suhteitamme toisiin sävyttää "tolkuton pään aivojen" ylikorostaminen. Älyllinen päättely hallitsee havaintoamme ja kaappaa aivomme niin, ettemme enää tunnista kehon vastaanottamia tuntemuksia. Aistit nappaavat tietoa todellisuudesta, kehomme "skannailee" ympärillämme sinkoilevia signaaleja ja aivot tulkitsevat niitä. Kestää aina hetken ennen kuin tieto tulee päähän. Jos pää on täynnä ajatuksia, kehon viestejä ei tunnisteta. Emme edes huomaa sydämen pamppailevan, verenpaineen nousevan tai käsien hikoilevan.

Sydän reagoi eri tavalla, mutta Cooperin mukaan nopeammin ja todenmukaisemmin kuin muistojen ehdollistamat aivot. Sydän osaa myös arvostaa sitä, mikä on todella arvokasta, ja se erottaa aidon ja valheellisesta.

Älyä palvova kulttuuri torjuu kehon viisauden. Itse koen ajatuksen kolmista aivoista vapauttavana. Kaikkia tuntemuksia kun ei voi sanoin selittää, ne vain tuntee. Onneksi tästä tärkeästä asiasta on alettu lopultakin puhua ja kirjoittaa!

Tulkintamme toisista eivät perustu analysoituun tietoon eivätkä heistä saamiimme kokemuksiin, vaan vaikeasti tunnistettaviin ja määritettäviin intuitiivisiin tuntemuksiin. Kehomme ottaa vastaan viestejä, joita aivomme pukevat sanoiksi.

Muutoksen jarru ei ole aina aivoissa, joskus se voi olla koko kehossa. Sama koskee yhteyttä toisiin. Suoran kohtaamisen hetkinä kehotkin myötäilevät toisiaan ja ihmiset liikkuvat samassa rytmissä.

Ihmiset ansaitsevat parempaa

Jätettyään kirjansa The Fifth Discipline kustantajalle keväällä 1990 Peter Senge pyysi laatuajattelun legendaarista luojaa W. Edwards Demingiä kirjoittamaan siihen esipuheen. Kirja ehti painoon ennen kuin Senge sai Demingin tekstin, ja hurja kirje julkaistiin vasta vuonna 2006 kirjan täydennetyn painoksen esipuheessa. Siinä 89-vuotias Deming kirjoittaa:

Vallitseva tapa johtaa on tuhonnut ihmiset.

Ihmisillä on syntyessään luontaisesti motivaatiota, itsekunnioitusta, arvokkuutta ja uteliaisuutta oppia, ja he kokevat iloa oppiessaan.

Tuhovoimat alkavat jyllätä jo lapsena - palkitaan parhaasta halloween-puvusta, annetaan arvosanoja ja kultaisia tähtiä - ja sama jatkuu läpi yliopiston. Työpaikalla ihmiset, tiimit ja osastot pannaan järjestykseen, huiput palkitaan ja pohjalla olevia rangaistaan. Tavoitejohtaminen, kiintiöt, tulospalkkiot ja yksikkökohtaisesti laaditut toimintasuunnitelmat aiheuttavat vahinkoa, jonka määrää ei tiedetä, eikä voi tietää.

Deming oli pettynyt, suorastaan vihainen siitä, että hänen laadun parantamiseen tähtäävä elämäntyönsä oli kutistettu palvelemaan lyhytnäköistä arvioimista ja palkitsemista. Laatua mittaavat välineet ja tekniikat ottivat ylivallan ja "kohtuuton huomio kohdistettiin siihen kolmeen prosenttiin, jota voi mitata".

Laatujohtamisen ylevä ajatus kutistui ekonomien ja insinöörien aivoissa mittareiksi ja valvonnan välineiksi. Ihmiset pakotettiin täyttämään lomakkeita vain siksi, että joku voi valvoa, mihin he aikansa käyttävät. Ei saatu parempaa laatua, vaan lisää typerää byrokratiaa.

On mahdoton mitata sitä, mitä ei voi mitata: henkeä, mainetta, kunnioitusta, ystävällisyyttä, luottamusta, kiittämistä, rohkaisua, venymistä, hyväntahtoisuutta, erilaisuutta, välittämistä. Laatuun vaikuttavat kuitenkin myös näkymättömät tekijät.

Jos haluaa yksityiskohtien viilaamisen ja mitattavissa olevien asioiden mittaamisen sijaan keskittyä kokonaisuuden hallitsemiseen, pitää muuttaa oletuksia, joille toiminta on rakennettu, mutta myös nostaa tavoitetta.

"Ihmiset ansaitsevat parempaa" oli ajatus, joka Jorma Ollilan päähän pälkähti hänen astuessaan Nokian Salon tehtaiden johtajaksi 1988.

Sitkeän tappioputken katkaiseminen ei hänen mukaansa ollut mahdollista, ellei ihmisiä aleta johtaa toisin. Ennen kuin ihmisten usko itseensä on palautettu, on turha odottaa tuloksia.

On hirvittävää aivovoiman tuhlausta nähdä henkilöstö vain tehtyjen päätösten jalkauttajina, kuten monet johtajat tökerösti muotoilevat. Kaikki organisaatiot ovat asiakkaita varten, niiden tarkoitus on Peter Druckerin mukaan "luoda asiakas". Drucker sanoo säälivänsä johtajia, joita ohjaa ahneus.

Omistajuuden ylikorostaminen on yksi syy organisaatioiden henkisen tilan heikkouteen ja ihmisten uupumiseen. Jokainen ihminen joutuu arjessaan päättämään, kenen tahtoa tottelee, kenelle työtään tekee. Väärä vastaus tähän kohtalonkysymykseen johtaa tuhoon. Pikkujutuistakin nousee nykyisin hurja haloo, ja yksi mätäpaise pystyy pilaamaan isonkin organisaation maineen.