fi

10. Hyvä työ tekee hyvää

10. Hyvä työ tekee hyvää

On kaksi tapaa perehtyä johtamiseen: tankata erilaisia teorioita tai opetella kantapään kautta. Molempia tarvitaan, koska kaikkia virheitä ei kannata eikä ennätä tehdä itse.

Pari johtamisen kirjaa räjäytti käsitykseni johtamisesta. Ensimmäinen pamaus tuli lukiessani Robert Townsendin kirjan Kauan eläköön organisaatio. Menestynyt amerikkalainen johtaja tykittää, miten typerästi ihmisiä johdetaan. Townsend siirsi johtamissaan yhtiöissä valtaa johdolta henkilöstölle, tai niin kuin jälkeenpäin alettiin sanoa, hän "valtaisti" ihmiset. Myynti ja tulos kasvoivat dramaattisesti ja asiakkaiden ja henkilöstön tyytyväisyys koheni. Kirjassaan hän kertoi keinot niin, että epäselvää ei jäänyt.

Samaa ilmiötä oli kuvannut Abraham Maslow jo 1960-luvulla eri lähtökohdista. Maslow'n mukaan liikkeenjohdon teoriat olivat tehneet ihmisestä objektin, voimavaran. Se on vastoin ihmisen luontoa, ja sillä oli kaksi ikävää seurausta: se tekee ihmisistä onnettomia ja alentaa tuottavuutta.

Hiukan toisen näkökulman asiaan tarjosivat Jim Collins ja James Porras 1994 ilmestyneessä kirjassaan Built to Last. He vertasivat, mitä eroa on hyvin ja huonosti menestyneiden yritysten toiminnassa ja erityisesti johtamisessa. Herrat pystyivät murskaamaan monta myyttiä hyvästä johtamisesta.

Järisyttäviä myllerryksiä mielessäni aiheuttivat myös Tom Petersin, Anita Roddickin, Sam Waltonin, Jan Carlzonin, Akio Moritan ja Laurence J. Peterin kirjat. Kaikissa oli ihan sama saundi.

Mitä enemmän luin kirjoja, juttelin ihmisten kanssa, kuuntelin Esaa ja näin yritysten johtamista, sitä vakuuttuneemmaksi tulin, että johtamisen käytännöissä on jotakin pahasti pielessä. Ja vikaa on henkisellä puolella eikä teknisissä kysymyksissä.

Päätin kirjoittaa kirjan, jossa nostan katin pöydälle. Kaksi vuotta keräsin aineistoa ja kirjoitin. Huhtikuussa 2000 ilmestyneessä kirjassani annoin palaa.

Kerroin viiden suomalaisen ja 13 ulkomaisen huippufirman tarinan. Pohdin, miksi Nokia nousi, kun Ollila tuli valtaan, miten Lasse Kurkilahti pelasti Nokian renkaat ja Kirsti Paakkanen muutti Marimekon toimintakulttuurin. Mitä Liisa Joronen teki SOLissa toisin kuin veljensä Lindströmissä ja kuinka Rabbe Grönblom rakensi Kotipizzan kukoistuksen? Ihmisten kanssa.

Työllä on valta nostaa tai tuhota

Halusin tehdä kirjan, jota on kiva lukea ja josta energiaa virtaa pelkällä selailulla. Annika Varjonen teki kirjan piirrokset ja graafikko Arja Turunen upean ulkoasun.

Yhdessä istunnossamme Ekbergin kahvilassa keksimme kirjan hurjan nimen. Heittelimme erilaisia ehdotuksia. Sanoin, että "oikeastaan nimen pitäisi olla "Hikeä ja hurmosta", mutta eihän se bisneskirjalle sovi." Naiset totesivat yhdestä suusta: "Se on siinä!"

Kirjan julkaisi Kauppakaari, nykyinen Talentum. Kustannusjohtaja Anne Porevirta oli lukenut Fakta-lehden haastattelustani, että olen tekemässä kirjaa vähittäiskaupan ketjuista. Sitkeän lempeästi hän houkutteli minua talliinsa. Vierastin ajatusta kirjastani perinteisten bisneskirjojen seassa, mutta Anne vakuutti heidän linjansa muuttuvan, ja pitikin sanansa.

Kirja oli sekä arvostelu- että myyntimenestys. Esiinnyin muutaman viikon aikana lehdissä ja televisiossa enemmän kuin muiden kirjojen ilmestyessä yhteensä. Mediahuomio oli osoitus siitä, että tälle teemalle oli kova kysyntä. Halusin kirjassa esitellä johtamista "keinona ihmisten elinvoiman vapauttamiseksi". Takakannen tekstissä kuvailen asiaa näin:

Työllä on valta nostaa tai tuhota ihminen. Huonosti johdetut ihmiset eivät pysty tekemään hyvää työtä ja viihtymään työssä. Jos työ tuntuu vain hikiseltä tavalta elättää itsensä, ihminen kutistuu välineeksi, koneiston osaksi. 

Hikeä ja hurmosta on sähäkkä puheenvuoro uuden työotteen ja uuden johtajuuden puolesta. Nykyinen tapa johtaa ihmisiä ja tehdä työtä kutistaa ihmiset mittaansa pienemmiksi. Tavalliset ihmiset pystyvät tavattomiin tekoihin, jos heidän annetaan tehdä ihmeitä. Tämän kirjan tarkoitus on saada tavalliset tiistait tuntumaan vähemmän työltä ja enemmän elämältä.

Jos et voi olla aurinko, ole tähti

Kirjan motoksi nostin Martin Luther Kingin sitaatin, joka kohottaa minut kerta kerran jälkeen:

Olipa elämäntehtäväsi mikä hyvänsä, tee se hyvin.
Jos osanasi on toimia kadunlakaisijana,
lakaise katuja kuin Michelangelo maalasi tauluja,
Shakespeare kirjoitti runoja,
niin kuin Beethoven sävelsi musiikkia.

Löysin ajatuksen Valituista Paloista ja ihastuin siihen ensilukemalla. Sittemmin selvisi, että pätkä on Kingin puheesta Barratt Junior High Schoolissa lokakuussa 1967, kuusi kuukautta ennen kuin palkkamurhaaja ampui hänet Memphisissä.

King kysyi nuorilta kuulijoiltaan, mikä on heidän suunnitelmansa omalle elämälleen. Samalla tavalla kuin talo tarvitsee piirustukset, elämäkin tarvitsee suunnitelman. Tärkeintä ei kuitenkaan ole se, mitä päätyy tekemään, vaan miten hyvin elämänsä elää.

Kun oivallat mitä haluat olla, tee sitä niin hyvin,
että yksikään eläväinen, kuollut tai syntymätön ei voisi tehdä sitä paremmin.
Jos et voi olla mänty mäen laella, ole pensas laaksossa.
Jos et voi olla valtatie, ole polku.
Jos et voi olla aurinko, ole tähti.
Koko ei ratkaise, ole paras oma itsesi.

On kovin ylevä ajatus, että kaikki tekeminen olisi yhtä arvokasta. Työn arvo tulee enemmän tavasta tehdä kuin siitä, mitä tehdään. Lauseen arvopohjaa vasten tuntuu oksettavalta, että työ on alistettu ahneuden välikappaleeksi. Kaiken maailman jackwelchit ja nallewahlroosit saarnaavat tulosuskontoaan ikään kuin se olisi luonnonlaki ja kaikkien onni. On vastuutonta katsoa kasvottomien omistajien edun oikeuttavan huonoon kohteluun työpaikoilla.

Kirjan ensilehdillä murjon maan rakoon tavan, jolla ihmisiä johdetaan. Lupaan esittää toisen tavan toimia kuin ihmisten alistaminen ja nöyryyttäminen tulosten tähden on.

Näen kaksi syytä vallan keskittämiseen hierarkian huipulle. Johto ei ensinnäkään luota ihmisiin, vaan itse asiassa pelkää heitä. Toinen syy on, että vallanpitäjät eivät näe ihmisten piileviä voimavaroja, koska vanhan tyylin johtajien alaisuudessa ihmiset eivät pääse niitä koskaan käyttämään.

Ei riitä, että johtamiskäytäntöjä muutetaan, pitää murskata ihmis- ja maailmankuva, joihin tyhmät tavat perustuvat. Tämä ei ole helppoa, sillä vaikka johtaja olisi valmis vapauttamaan johdettavat, he eivät ole valmiita johtamaan itseään.

Monissa yrityksissä rahoja tuhlataan törkeän kalliisiin aivopesuohjelmiin, joihin yksikään omilla aivoillaan ajatteleva ihminen ei suostu sitoutumaan. Ihmisiin yritetään vaikuttaa piiskalla ja porkkanoilla, mutta kumpikin keino tuottaa vain keskinkertaista jälkeä. Ihmiset saadaan juoksemaan kovempaa, mutta väärään suuntaan.

Ihmiset haluavat onnistua

Hikeä ja hurmosta lähtee liikkeelle kahdellatoista teesillä, joihin hyvä työelämä mielestäni perustuu:

· Jokainen ihminen haluaa onnistua ja viihtyä elämässään ja työssään.

· Et voi elää upeata elämää, jos kidut työssäsi.

· Tarvitset merkityksellisenä pitämääsi tekemistä viihtyäksesi elämässäsi ja ollaksesi onnellinen.

· Työ tarvitsee tarkoituksen.

· Työtä tehdään toisille.

· Työn tulee tehdä hyvää.

· Ihminen haluaa olla vastuussa itsestään ja omista toimistaan.

· Ihmiset pystyvät enempään kuin tulevat tehneeksi.

· Hyvä ei synny soolona.

· Johtaminen on ihmisten vapauttamista.

· Arki ratkaisee elämänlaadun.

· Ihminen on mitta.

Työssä onnistumista pitää kirjan mukaan alkaa arvioida tasapuolisemmin. Jos korostetaan törkeän kohtuuttomasti hetkellistä yritysten tuloskuntoa tai osakkeen arvostusta pörssissä, ihmisiä on mahdotonta saada antamaan parastaan. Silloin henkilöstön tunnelmia ja asiakkaiden saamia palvelukokemuksia huomioidaan pelkästään siksi, että ne vaikuttavat tulokseen. Tässä on iso ajatusvirhe.

Henkilöstön huomioimista yritettiin aikanaan perustella surkuhupaisalla lauseella "Onnelliset kanat munivat enemmän", jolla jotkut kollegani yrittivät perustella työtyytyväisyyden tärkeyttä. Ihmisten kutistamista pelkäksi tuotantovälineeksi ei voi perustella edes tehon kasvulla, sillä alistavalla johtamisella saa vain keskinkertaisia tuloksia. Tulokset eivät saa olla painavin syy johtamisen muuttamiseksi. Hyvällä työllä on arvoa, jota ei voi mitata. Sillä on tietyssä mielessä myös itseisarvoa.

Päivät kuluu hukkaan

Johtamisen historia on alistamisen historiaa. Hierarkkiset organisaatiot perustuvat kuuliaisuuden ajatukseen: ole hiljaa ja tottele, alamainen. Tähän liittyy oleellisesti vallan keskittäminen organisaation huipulle.

Periaatetta on arvosteltu inhimillisistä syistä, mutta sen teilaamista voi perustella myös käytännön näytöillä. Kasvaessaan organisaatiot alkavat kerätä itseensä ihraa, joka estää niitä sopeutumasta ympäristön muutoksiin ketterästi.

Johdettavia jähmeä johtaminen ahdistaa. Voimat menevät vääriin asioihin. Yhä suurempi osa ihmisten ajasta menee järjestelmän ylläpitoon. Tällainen tehottomuus tekee tilaa nopeille ja notkeille, jotka näkevät kirkkaasti aukot markkinoilla.

Kaavoihin kangistuneiden on vaikea tajuta, saati muuttaa omia oletuksiaan todellisuudesta. Apuun rientävät näkijät, jotka paljastavat vanhojen ajatusten vievän vikaan.

Yksi idoleistani on Tom Peters, jonka sain tavata toukokuussa 1999 Kalastajatorpalla lounaalla. Peters saarnaa muuttumisen evankeliumiaan tuhansille ihmisille kirjoissaan ja luennoillaan. Kysyin häneltä, kuinka moni todella muuttaa tapojaan. Tom vastasi:

"85 prosenttia johtajista ei edes halua muuttaa organisaatiotaan. He toivovat, että mikään ei muuttuisi, mutta maailma ei tottele. Sitten on 15 prosenttia johtajista, jotka koko ajan etsivät keinoja muuttua, ja he muuttuvat joka tapauksessa."

Niin se on. Vaikea on auttaa niitä, jotka avun torjuvat. Ei voi olla auttamatta niitä, jotka oppivat kaikesta, mitä näkevät, kokevat ja tekevät.

Englantilainen fyysikko ja filosofi Danah Zohar on toinen idolini. Hänen kirjansa Rewiring the Corporate Brain oli ensimmäisiä opuksia, jossa hienosti yhdistettiin johtaminen, filosofia, fysiikka ja neurologia.

Zoharin mielestä johtajien pitäisi ottaa oppia kvanttiteorian maailmankuvasta ja unohtaa vanhan fysiikan käsitys maailmasta mekaanisesti toimivana koneena.

Kvanttiajattelussa lähdetään siitä, että maailma on epävarma ja vaikeasti ennustettavissa. On fiksua varautua äkkinäisiin muutoksiin ympäristössä ja pitää organisaation rakenne joustavana. Pitää varoa ihmisten kyttäämiseen perustuvaa jäykkää hierarkiaa ja rohkaista valppauden, itsenäisyyden ja omatoimisuuden ajatuksia.

Kvanttiajattelussa yritys ei vain mukaudu ulkoisiin muutoksiin, se myös luo ympäristöään toiminnallaan. Sen pitää pystyä tarkastelemaan itseään kahdessa roolissa: sopeutujana ja muokkaajana. Ulkoisen ja sisäisen välillä ei ole selvää rajaa, energia virtaa "osien" välillä portaattomasti.

Kolmas piirre on, että kvanttiyhteisössä ei ole yhtä oikeata ratkaisua asioihin, eivätkä muutokset ala ylhäältä eivätkä alhaalta, ne alkavat sieltä mistä alkaa muutos, ts. sieltä missä toimitaan toisin.

Kvanttimaailmassa asioita ei voi tietää, eikä siis ole oikeita vastauksia, vaan vain hyviä kysymyksiä, ei valtaa ja eriarvoisuutta, vaan tasavertaisuuteen perustuvaa kunnioitusta. Oleellista on asioiden herpaantumaton havainnointi, koska mitä tahansa voi tapahtua.

Tällaiseen maailmaan jähmeys ei sovi. Se on kirous ja kuolinisku. Jos ei muutu, murskaantuu ulkoisiin paineisiin.

Ihmiset esiin tähtijohtajan takaa

Kuten edellä totesin, kirjassaan Built to Last Jim Collins ja James Porras murskasivat ison joukon johtamisen myyttejä. Herrat tutkivat vuosikymmenestä toiseen hyvin menestyneiden yritysten toimintaa. Mukana olivat mm. 3M, Ford, General Electric, Johnson & Johnson, Hewlett Packard, IBM, Merck, Motorola, Nordstrom, Procter & Gamble, Sony, Wal-Mart ja Walt Disney.

He eivät kuitenkaan yrittäneet löytää huippujen yhteisiä piirteitä, vaan vertasivat niitä kohtalaisen hyvin menestyneen yrityksen piirteisiin. Kultamitalistia verrattiin pronssimitalistiin eikä toisiin voittajiin tai tutkijan oletuksiin.

Kaksitoista johtamisen myyttiä meni murskaksi.

Myytti 1: Yritys tarvitsee suuren idean tullakseen suureksi.

Todellisuus: Monet huippuyritykset ovat aloittaneet hapuillen ja tehneet valtavasti työtä ennen kuin ovat löytäneet idean, jonka varaan menestyksensä rakentaa. Eikä yritys voi menestyä sataa vuotta yhden idean varassa.

Myytti 2: Huippuyrityksillä on karismaattinen johtaja.

Todellisuus: Monilla menestyneillä yrityksillä on ollut innostava näkijä johtajana, mutta niin on monilla niilläkin, jotka eivät ole menestyneet. Yritys ei ole yhden miehen show. Monet vahvat johtajat ovat tuhonneet yrityksensä sallimalla itseensä kohdistuvan henkilökultin.

Myytti 3: Huippuyritykset tavoittelevat tuloksen maksimointia.

Todellisuus: Huiput eivät yritä ensisijaisesti tavoitella hyvää tulosta. Ne tekevät parempaa tulosta kuin kilpailijansa, mutta tulos ei ole niiden tärkein tavoite. Tulosta tulee sivutuotteena erinomaisesta toiminnasta.

Myytti 4: Huippuyrityksillä on "oikeat" arvot.

Todellisuus: Kaikissa yrityksissä on lähes samat arvot. Erot tulevat siitä, miten arvoja toteutetaan arjessa.

Myytti 5: Vain muutos on pysyvää.

Todellisuus: Huiput muuttavat toimintatapojaan mutta pitävät kiihkeästi kiinni ideologiastaan, toiminnan tarkoituksesta ja arvoistaan. Huiput eivät jämähdä paikalleen mutta eivät myöskään muutu muuttumisen vuoksi.

Myytti 6: Huiput pelaavat varman päälle.

Todellisuus: Huiput ottavat rohkeita riskejä ja asettavat hurjia tavoitteita. Jännitys, seikkailu ja haasteet kuuluvat erottamattomasti niiden elämään.

Myytti 7: Huippuyritykset ovat hyviä työpaikkoja.

Todellisuus: Huippuyrityksissä on hyvä tehdä töitä, mutta vain niiden, joille talon kulttuuri ja tyyli sopivat. Vahva yrityskulttuuri joko miellyttää tai ei miellytä. Talon tapoja ei muuteta jonkun isoegoisen tyypin oikkujen mukaan.

Myytti 8: Huippuyritysten siirrot ovat strategisen suunnittelun tulosta.

Todellisuus: Huippujen parhaat siirrot ovat enemmän vahingonlaukauksia kuin tarkkaan tähdättyjä osumia. Kehitys niissä tapahtuu samoin kuin lajien kehitys Darwinin mukaan: tehdään sitä sun tätä ja annetaan luonnon päättää, mikä jää henkiin.

Myytti 9: Huippujen pitäisi palkata pääjohtaja talon ulkopuolelta kiihdyttääkseen kehittymistä.

Todellisuus: Huiput eivät tarvitse uutta verta uudistuakseen. Tutkituista 18 yrityksestä vain kaksi oli palkannut ulkopuolisen johtoon. Huippuyritys kasvattaa omat johtajansa!

Myytti 10: Huiput kohdistavat huomionsa kilpailuun.

Todellisuus: Huiput eivät yritä voittaa kilpailijaansa, vaan itsensä. Niissä mietitään lakkaamatta keinoja kehittää omaa toimintaa eikä sitä, miten vastataan kilpailijan toimenpiteisiin.

Myytti 11: Kakkua ei voi syödä ja säilyttää.

Todellisuus: Huiput uskovat, että maailma on sekä-että eikä joko-tai. Kakun nimenomaan voi sekä syödä että säilyttää. Maailmassa on mustaa ja valkoista. Vahva yhteisö ja vahvat yksilöt sopivat hyvin yhteen. On mahdollista pitää kiinni vanhasta ja uudistua. Voi olla kumouksellinen ja pitää kiinni perinteistä. On luontevaa asettaa hurjat tavoitteet ja pitää jalat maassa. Tuloksen tekeminen ja henkiset arvot eivät ole ristiriidassa. Työn voi ottaa vakavasti ja sitä tehdessä voi olla hillittömän hauskaa.

Myytti 12: Yrityksistä tulee tiennäyttäjiä visioidensa ansiosta.

Todellisuus: Huiput eivät aina määrittele visioitaan yksiselitteisesti. Kaikilta niiltä ei löydy kirjoitettua visiota, arvoja, tarkoitusta, missiota tai tavoitteita, vaikka monelta löytyy. Vision määrittely voi olla tarpeellista, mutta se on vain yksi tuhansista askeleista siinä päättymättömässä prosessissa, joka vie yritystä kohti huippua.

Built to Last on monella tavalla vaikuttava kirja. Ehdotin Anne Porevirralle, että se suomennettaisiin. Kysellessään kustannusoikeuksia Anne kuuli, että Collinsilta on tulossa uusi kirja, ja Talentum kääntää sen. Ei sekään ollut mikä tahansa kirja, vaan yksi eniten myydyistä bisneskirjoista Suomessa viime vuosikymmenellä, Good to Great. Se minua kismitti, että kirjan käännetty nimi Hyvästä parhaaksi ei vastaa alkuperäistä ja johtaa harhaan: ei ole olemassa parasta yritystä, koska kaikki kilpailevat omassa sarjassaan.

Sittemmin Built to Last käännettiin yhtä lailla väärin, Pysy parhaana. Kirjan lukemalla paljastuu, että molemmissa on kyse omien oletusten kunnollisesta tuulettamista ja toimintojen kohentamisesta. Molemmat kirjat ovat omalla bisneskirjojen listallani kärkikymmenikössä. Tuhannesta lukemastani monet ovat vaikuttaneet, mutta vain muutama on muuttanut oletuksiani johtamisesta.